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第56章 运营（第2页）

所以团队必须一个时间间隔更新人。

有的人会离开团队，也会有新的人加入进来，形成一个周期循环。

第一波人是纯粹来看个新鲜，体验个乐趣的，这类人只上体验课，上完之后，新鲜感满足后，就会走人。

而第二波人是对舞蹈有点兴趣的，但个性和思想太过活跃，所以只是来看一眼，不会来上体验课，这类人看完舞蹈后会马上走，连体验课都不会参加。

第三波是对特长具备一定的兴趣，但无奈没人教学，没有学习条件，所以上完体验课后，也会在一定时间内，因为坚持不足了，或者说认为学习太过于辛苦，枯燥了，所以也会离开。

第四波是下了坚定的决心，是必须学会的坚定意志，不论学习的过程多么的枯燥，多么的辛苦，一定要学会的态度。

这类人最终会坚持下来，但数量极其的少，一个班几十号人，最多前三能达到，也可能只出前一。

经过一段时间过后，团队会陆陆续续的走走留留，在波动期中进入稳定期，而评论一个领导的水平之一就是看专业是否够硬，还有就是事情是不是分次序分轻重处理，一个垃圾的领导什么事情都是自己做，但时间精力不够，所以出现的问题更多，而一个优秀的领导，会知道自己需要处理什么事情，不需要处理的事情就交给下属来做，而不是非要拿自己去填无限的问题而引出一系列的麻烦事情。

任何一个团队都需要不停的招人，开除人，来实现团队的正常运营，因为最初进来的人会走很多，所以就需要及时的补上。

当第一波人稳定后，而且待久了之后，肯定会有疲倦的时候，所以就需要新人进来，换新的血液，刺激老团员，只有不停的更新，才能保持一个团队活着，就是在不停的招人和开人之间循环，才知道那些人是值得留下的那些人是不需要考虑的，特别是对于团队稍微有点能力但是背叛的心特别深的人，必须请出团队。

因为任何团队都经不住内耗，一旦内耗开始，必定动摇人心，都去搞破坏了，那个还有心思学习或者其他。

不同的公司有不同的机制，不同的专业以及产品，最初的公司，人数低于二十人的，都不用制度来管理，因为人就那么几个，根本没必要弄一套制度出来。

而人数一旦超过千人的，肯定需要制度来管理，不然会乱的很。

而由于每个专业，产品的分类实在太多，所以对应的公司也太多，所以每个公司都需要有适合自己的体系。

我在学校创立的团队，因为专业就是特长技能，所以表达形式就是教学，当然也可以商业化，不过我的目的只是为了积累管理经验以及具备相关的创业经历。

团队从最初的零到宣传后的一，再到筛选出来的各种类型的人，以及稳定的队员，从一变成二。

然后再由队员去做宣传，把团队的人，不停的扩大，扩大后筛选人才留下。

把小规模的几十人队伍，变成上百人的小型公司或者社团，需要一定时间的打磨，更需要所有人的努力，所以你能调动好多人来为你做事，是一个老板必会的事情。

而单纯的画大饼行为不起任何作用。

因为一旦你的个人信誉度跨了，说话没权威了，那么你的个人形象直接崩溃。

对应的就是员工不断离职。

核心骨干也会因为对你的信任度破灭，而在合适的时间跳槽。

因为人做事的驱动力是利益，而不是对你的其他，比如是你的个人魅力，那纯粹就是扯淡。

因为人家跟着你会得的利益，甚至利益会超过期望，跟着你有发展的希望，所以从利益层面跟你，当时间久了之后才会产生感情。

一个团队除了考虑学员外，还需要考虑人才储备。

作为老板不可能时间精力很多，更不可能天天待在团队而不是出去冲锋拿订单。

只有最开始的订单拿下了，后面的人才能进行各种工作。

而出了学员外，还要考虑的就是人才了，一个内部的人才能很好的管理各种事情，而一个智障会把公司整垮台。

如果只是小职员，反正工作就那么多，没的太多负面效果，但若是高管就不一样了。

团队初期，我招了一个有点基础的学员，但他从一开始就超级高调，所以很快我就想测一测。

于是很快就遭到打脸。

团队里有点基础的人很多，想换掉他，轻松简单，不过不到最后时刻，不用下重手。

但我没想到，他的做事能力为五分，人家为四分，但他想的是如何挖学员，给我挖坑，以及用各种手段来对付我，甚至于从明面上来整我。

口口声声说团队已经起来了，我的作用不大，后续是一招接着一招，只要超过三次，这种人才，必须直接换了，因为一个想着自己利益的人，甚至为了自己利益的人去害别人的人，人品不过关，留着迟早会有祸事。

而且有点基础的人一抓一大把，根本没必要当个事情。

作为一个高管一言一行都要注意，若是连最基本的形象都没了，那个听你的，都只会认为你只是个笑话仅此。

在员工眼里，可以换公司，可以换老板，只要发展不顺可能就跑路。